Siden 1834 har den ligget der, Kgl. Hofjuvelerer P. Hertz, på hjørnet af Kronprinsensgade og Købmagergade i København. Men der bliver ikke hvilet på agtværdigheden og historien her – tværtimod. Velgennemtænkt fornyelse kombineret med solide dyder går hånd i hånd og bringer virksomheden fremad.

”Den første store, strategiske ændring skete vel i 1960’erne, da min svigerfar kom ind i forretningen”, fortæller CEO, Berit Hertz. ”Her gik vi væk fra sølvkorpusvarer – kaffestel, bestik, kander – og satsede på smykker, både fordi prisen på sølv steg, og efterspørgslen på sølvvarerne faldt.”

Berit kom ind i virksomheden i 2007 via et generationsskifte. Med sig havde hun en helt anden baggrund end smykkebranchen, nemlig som nordisk kategorigruppechef for ferskvarer i Coop. Det var dog stadig retail, og en masse erfaringer kunne hun genbruge.

Positionering til fremtiden – analysen gav svaret
Hun benyttede chancen til at lave P. Hertz’ første egentlige forretningsplan i 2009, som indeholdt både en analyse af konkurrenter, markedet, omverdenen, organisationen, en SWOT, forskellige udviklingsscenarier for virksomheden og ikke mindst en handlingsplan.

”Jeg overtog en god virksomhed, og nu var det tid til at positionere os til fremtiden”, fortæller hun. ”Opgaven var – og er – at vi skal fremstå moderne og relevante samtidig med, at vi bevarer alt det, der gør os unikke. Det, som vores kunder stadig – og måske endda i endnu højere grad – efterspørger: ”Slow shopping” som modfaktor til det hurtige forbrug, høj professionalisme, viden, kompetencer og gode kundeoplevelser. Og selvfølgelig kompromisløs kvalitet. ”Retail is Detail”, citat Jørgen Panduro.

Større dele af værdikæden blev taget hjem
Resultatet blev en langt større satsning på private labels – egne smykker og kollektioner – frem for så mange brands - for at fastholde kundeloyaliteten og differentiere os i markedet. 

”Det har givet os meget frihed og kontrol at overtage det meste af værdikæden”, fortæller Berit. ”Vi har egne guldsmede, der laver vores smykker fra bunden, og medarbejdere, der stort set alle er uddannede gemmologer, diamant- og perlegraderer for at sikre den højeste fagkompetence i markedet. Kunderne skal være glade og dermed loyale, så vi kan fastholde vores gode renommé.”

I dag kommer op imod 80% af omsætningen fra egne produkter frem for andre brands og no name-produkter. P. Hertz er også specialiseret i at omdanne og tilpasse gamle arvesmykker hjemme fra skuffen til fx moderne halskæder eller armbånd, man ønsker at gå med. ”Historien betyder meget. Nu kan jeg fortsat bære mormors smykker i en moderne form”, siger Berit.

Forretningsplanen lever i og uden for virksomheden
Berit fortæller, at hun har lavet forretningsplanen ”rimeligt langsigtet”, dvs. 5 år, men også med handlingsplaner på kort og mellemlang sigt. ”En strategiplan er for mig et arbejdsdokument, som opdateres løbende i takt med, at ny viden eller nye muligheder opstår. Ved store strategiske ændringer går jeg i hi 2-3 uger, hvor jeg virkeligt koncentrerer mig om opgaven. Jeg sætter planen i spil kontinuerligt over for medarbejderne ved vores morgenmøder, hvor vi sætter handlinger bag, bruger den til at lave præsentationer i fx en ejerleder-kreds, jeg er med i, eller andre steder i mit netværk. Sådan forbliver den levende og ikke bare et ringbind på en hylde.”

Hvis du kun laver én side – så er det SWOT’en
Berit fortæller, at SWOT’en er det helt centrale punkt i strategiplanen. Her stiller hun alt input fra analyserne op over for hinanden og identificerer de væsentligste spørgsmål, Hertz skal se nærmere på (”key issues”). ”Det er en god måde at teste af på, om den nuværende strategiplan i virkeligheden er god nok til at ramme hovedproblemstillingerne”, siger hun.

Herudfra finder og fastlægger virksomheden nye strategiske tiltag, den skal gøre, og eventuelt manglende kompetencer og ressourcer tilføres. Det kan fx være inden for sociale medier, hvor en ekstern samarbejdspartner er kommet til.